Filosofia ja systeemiajattelun -luennolla Esa Saarinen nosti mieleen naisleijonien valmentaja Juuso Toivolan lauseen tai filosofian, jonka mukaan me itse olemme toistemme ympäristö. Lausahdus pysäytti, koska se sopii niin urheiluun kuin työyhteisöön ja yhtä lailla kodin ilmapiiriin kuin vaikkapa urheiluseuran johtokuntaan. Me toisin sanoen teemme itse yhdessä ympäristömme ja itse olemme toisillemme ympäristö. Ympäristö käsitteenä on ollut ja tulee olemaan pitkäaikaisempi kuin meidän elämämme tällä planeetalla. Ajallisuus ja sen eri kohtien painotus ovatkin aasinsiltana pohdintoihin miksi, jotkut huipputähdillä ja -osaajilla varustetut organisaatiot eivät kuulu pitkäaikaisten oppivien organisaatioiden joukkoon. Käyn tässä kirjoituksessa läpi yleisesti havaittavia puutteita systeemeissä ja pyrin seuraavissa kirjoituksissa analysoimaan tältä pohjalta paria Kalajoen kruununjalokiveä, eli K-Palloa ja JHT:tä (Junkkarit Hockey Team ry)
Pitkän tähtäimen puuttuminen
Yksi syy miksi organisaatiot eivät menesty pitkässä juoksussa on pitkän tähtäimen puuttuminen tai toisin sanoen lyhytnäköisyys tavoitteissa ja strategioissa. Usein strategiat (1-5 vuotta) perustuvat edellisen toimintavuoden tulosten parantamiseen tai jonkun johtajan/johtokunnan kirjaamiin visioihin, jotka etenevät sen ajan kuin tämä tai nämä vievät asioita eteenpäin. Käytännössä organisaatioissa on niin paljon päivittäistehtäviä, että yksi seuraavana esiteltävä keskeisin asia hukkuu kaiken muun sälän varjoon. Myös ihmiset sortuvat usein sellaiseen ajatusvirheeseen, että tekojemme seurauksia ei nähdä tarpeeksi pitkälle tai tarpeeksi laajalle. Ympäristön pilaantumisessa on esimerkiksi toimittu pitkään niin, että ajateltu ettei omilla toimilla ole vaikutusta ja kun vaikutukset tulevat näkyviin on usein liian myöhäistä. Eläinlajien katoaminen on ikävä esimerkki nykyihmisen lyhytnäköisyydestä.
Tarkoitus ei ole inspiroiva tai yhdistävä
Organisaatiolle kenties tärkein pitkän tähtäimen asia on koko sen olemassaolon syy, eli tarkoitus, miksi toimintaa tehdään. Tarkoitus voi toki olla yleismaailmallinen, kuten vaikkapa urheiluseuroilla, jonkin tietyn lajin harrastaminen ym. mutta toiminnan tulee pohjautua tarkoitukseen. Yhdistysten osalta todetaan usein tarkoitus ja sitten määritetään tarkemmin miten johtokunta toteuttaa tarkoitusta. Tarkoitus voi olla myös suuntana ja yhdistämässä eri tekijöiden osaamista ja visioita, jolloin siitä saadaan myös tukea ja energiaa päivittäisiin asioihin.
Innovatiivisilla ja oppivilla organisaatioilla tarkoitus herättää innostusta ja mahdollistaa ihmisten henkilökohtaisten tarkoitusten ja arvojen sitouttamisen tämän yhteyteen. Esimerkkinä vaikkapa Suomen Punaisen Ristin tarkoitus kaikissa oloissa suojella elämää ja terveyttä sekä puolustaa ihmisarvoa jne. Riittämätön tarkoitus jättää toiminnan usein puolivillaiseksi mutta toisaalta mahdollistaa useiden eri toimintamallien toteuttamisen, eli se on valintakysymys mitä ylipäätään organisaatiolla halutaan tehdä. Henkilökohtaisesti haluaisin organisaation tarkoituksen vastaavaan siihen miksi itse olen toiminnassa mukana mutta valitettavan usein tarkoitus jää vain muutamien aktiivitoimijoiden tasolle eikä saavuta sellaista koko ympäristön tasoa. Joukkoon mahtuu monta tarkoitusta, jos asiaa ei yksilöidä.
Muuttumattomat ihmiset
Seurakouluttaja Mikko Mäntylä tuo kirjoituksissaan pohdintaa unelmien urheiluseurasta. Linkki juttuihin ohessa. http://ainaennenkin.fi/kertomus-unelmien-urheiluseurasta/ ja http://ainaennenkin.fi/unelmien-urheiluseura-osa-2-perustaminen/. Näissä kirjoituksissa on perattu mitä asioita urheiluseuratoimintaa kehittävät pääsevät parantamaan ja mitä saattaa tulla vastaan kun jossain asioissa toimitaan kuten "aina ennenkin". Organisaation pitkän tähtäimen puutteesta päästiin tarkoitukseen ja koska tarkoitus sitoo jo samanhenkisiä ihmisiä yhteen toimintaan niin mikä sitten ihmisiä organisaatioissa yhdistää? Ennen yhdistäviä tekijöitä Mäntylän & Co hauska yleistys urheiluseurojen toimijoista, jotka edustavat kolmea K:ta. Toimijat voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: kiinnostuneet, kangistuneet ja kypsyneet.
Kiinnostus on siitä merkityksellinen asia, että sitä joko on tai ei ole. Kiinnostusta ei voi pakottaa ja se liittyy oleellisesti toiseen tärkeään asiaan nimeltä motivaatio. Kiinnostuneet ihmiset voidaan sitouttaa organisaatioon kun sen tarkoitus sopii henkilökohtaisiin tarkoitusperiin ja arvomaailmaan. Kiinnostuneet ihmiset saavat aikaan liikettä ja mahdollistavat oppivan organisaation. Jim Collinsin neljännesvuosisadan tutkimukset menestyvistä organisaatiosta paljastivat yllättävän seikan. Menestyvän organisaation ytimessä on ensin oikeat henkilöt ja vasta sen jälkeen mitä toimintaa tehdään. Ajatus on erityisen tärkeä, jos ollaan perustamassa uutta, koska oikeiden henkilöiden kanssa voidaan toiminnan suuntaa muuttaa hyvinkin pian, jos huomataan, että jokin ei toimi.
Urheiluseuroissa niin sanotut seuran kannalta oikeat henkilöt eli jäsenyys tulee perustua seuran tarkoitukseen ja arvoihin. Kirjoitukseni ei ole ruotia tässä kuitenkaan kovin syvälle ihmisten ominaisuuksia vaan yleisesti systeemissä olevia tekijöitä. Ihmiset ovat totta kai keskeisiä tekijöitä missä tahansa organisaatiossa mutta oppivan organisaation kannalta, jotta organisaatio ylipäätään voisi oppia, olisi ihmisten kyettävä muuttumaan. Oppimiseen liittyy aina muutosta. Kiinnostuneet ihmiset ovat lähtökohtaisesti potentiaalisia oppijoita. Kangistuneetkin voivat toimia asioiden hyväksi. Kuitenkin, jos valtaosa toimijoista edustaa näin on toimittu aina ennenkin -asennetta tai ovat kypsyneet toimintaan, mistä tahansa syystä näin on käynytkin, niin oppiva ja sitä kautta menestykseen liitävä organisaatio on täysi mahdottomuus saavuttaa.
Toiminnan taustalta puuttuvat ydinarvot tai niitä ei noudateta
Vaikka organisaatio olisi saanut sanoitettua inspiroivan ja kiinnostuneita ihmisiä yhdistävän tarkoituksen niin ytimestä puuttuu usein 2-3 ydinarvoa, jotka erottavat organisaation muista vastaavista. KPV:n organisaatiokulttuurista sain päättötyönä nostettua esiin ydinarvot 'Green Family' ja 'junioritoiminta on kruununjalokivi', jotka esiintyivät ja erottautuivat selkeästi muista inspiroivista arvoista. Yleisiä ja toimintaa ohjaavia arvoja löytyy useiden organisaatioiden taustoilta mutta näitä ei pidä sekoittaa kuitenkaan ydinarvoihin, vaikka ne ovatkin tärkeitä, kuten luotettavuus, isänmaallisuus, rohkeus jne. Ihmiset sitoutuvat organisaatioihin, joiden arvomaailma vastaa heidän omaansa ja jos organisaatioissa ei eletä arvojen mukaisesti niin silloin ihmisten panostuskin jää helposti pintapuoliseksi.
Usein organisaatioiden johtajat taikka valtaa pitävät edustavat haluamattaankin eli toisin sanoen tiedostamattaan omia henkilökohtaisia arvojaan, jotka sitten välittyvät organisaation toimintaan kirjoittamattomina artefakteina. Toisin sanoen valta-asemassa olevat edustavat usein organisaation ydinarvoja, jotka sitten muuttuvat ihmisten vaihtuessa, ellei niitä ole sidottu organisaation ytimeen. Organisaation ydin koostuu Patrick Lencionin mukaan tarkoituksesta ja 2-3 ydinarvosta, joiden tulee olla muuttumaton osa organisaatiota. Ydinarvoja ei myöskään voi keksiä vaan ne on löydyttävä organisaation tekijöiden joukosta. Näitä muuttumattomia asioita tulee organisaation vaalia ja hyvä olisikin niin pidempien toimintasuunnitelmien kuin päivittäisasioiden suhteen kysyä, että ovatko ne linjassa organisaation ydinarvoihin ja tarkoitukseen?
Puutteellinen visio
Visio tarkoittaa yksinkertaisimmin sitä mitä halutaan saavuttaa tai olla tietyn ajan kuluessa. Visio ei kuitenkaan ole toiminnan tarkoitus vaikka oleellisesti siihen liittyykin vaan konkreettisempi tähtäin, johon on mahdollista päästä ja johon pyrkiminen inspiroi suurta joukkoa kiinnostuneita toimijoita. Strategiat (1-5 vuotta) ovat lyhyempiä visioon nähden ja niillä pyritäänkin pääsemään ikään kuin askeleittain eteenpäin tietyissä käytännön toimissa mutta visio on jotain suurempaa. Jos tarkoitus vastaa kysymykseen miksi niin visio vastaa kysymykseen mitä ja ydinarvot ovat mukana miten asioita tehdään. Vision puutteellisuus heijastuu usein siinä, että se on vain rajatun joukon visio tai pahimmillaan vain jonkin konsultin suosituksesta valtaapitävien kirjoitus jostain ylevästä suunnasta.
Oppivan systeemin kannalta vision tulisi koostua organisaation jäsenten omista visioista, jotka yhdistyisivät. Toisin sanoen, yhteinen visio vaatii paljon vuorovaikutusta mutta sillä ei ole niinkään väliä mistä tai kenen taholta visio alun perin tulee vaan sillä, että se inspiroi ihmisiä sitoutumaan johonkin itseä suurempaan asiaan. Organisaation liidereiden tulisikin luoda ympäristö, jossa vuorovaikutus pääsee kukoistamaan ja jossa syntyisi yhdistävää suuntaa ja voimistuvaa vetovoimaa vision muodossa. Minun vision voi toivottavasti yhdistää muiden toimijoiden visioon ja näin ollen siitä syntyy meidän yhteinen vahvistunut visio sen sijaan, että vain rajattu joukko päättää kirjoittaa vision, jota yrittää pakottaa yhteiseksi inspiroivaksi visioksi.
Puutteellinen ja riittämätön vuorovaikutus
Jotta organisaatio voisi olla oppiva, on jokaisen siihen kuuluvan saatava äänensä jollain tapaa kuulumaan. Markku Rive Kanerva kertoi Huuhkajien organisaation kuuluvien valmentajien haastattelevan pelaajat läpi jokaisen pelin jälkeen. Keskustelut kestävät puolesta tunnista 1,5 tuntiin ja niissä käydään läpi pelaajan elämän yleisiä kuulumisia ja toki sivutaan lopuksi myös viimeksi käytyjä pelisuorituksia. Esimerkki kuvastaa yhden menestyvän organisaation kulmakiveä, eli laadukasta vuorovaikutusta, joka on jatkuva prosessi.
Organisaation on viestittävä sen tarkoitusta, ydinarvoja, visiota, käyttäytymissääntöjä, arvoja ym. Oppivassa organisaatiossa ei riitä, että johto lähettää ohjeita hierarkiassa alaspäin vaan viestintää on tapahduttava joka tasolla ja jokaisen ääni on jossain foorumilla saatava kuulumaan. Tämä ei toki tarkoita sitä, että kaikkien olisi keskusteltava toistensa kanssa vaan sitä, että systeemin on oltava sellainen, joka mahdollistaa hyvän vuorovaikutuksen. Puutteellisesta vuorovaikutuksesta löydämme jokainen niin paljon esimerkkejä, että niitä on tässä turha ruotia.
Toiminnan selkeyttämiseksi ohessa muutamia kysymyksiä Patrick Lencionin tapaan.
1) Miksi olemme olemassa?
2) Miten me käyttäydymme?
3) Mitä me teemme?
4) Kuinka me menestymme?
5) Mikä on kaikista tärkeintä juuri tällä hetkellä?
6) Kenen pitää tehdä mitäkin?
Yhteenvetoa
Yhteenvetona pohdintaan olen saapunut ajatukseen järjestyksestä kuinka organisaatiolla on ensinnäkin oltava kivijalka, johon päivittäistoiminta on ankkuroitavissa eli inspiroiva tarkoitus. Toiseksi ydinarvot ja perusarvot on viestittävä selkeästi, jotka voivat ohjata esim. vapaaehtoisuuden taikka itseohjautuvuuden pohjalta toimivaa joukkoa kiinnostuneita osaajia. Vision saamiseksi yhteiseksi on organisaation kyettävä kolmantena seikkana sellaiseen vuorovaikutukseen, että kiinnostuneilla tekijöillä on mahdollisuus ja tilaa tuoda ajatuksiaan julki jotta syntyvä visio voidaan asettaa kompassisuunnaksi mahdollisten strategioiden ja toimintasuunnitelmien pohjalle. Vision näkisin synnytettynä mieluusti ennen päivittäisiä rutiineja ja toimintasuunnitelmia mutta vision puutteessa riittävän pitkälle ulottuva toimintasuunnitelmakin ohjaa tekemistä mutta ei sitouta sillä tavalla kuin oppivassa organisaatiossa.
Kivijalan, suunnan ja toimintaa ohjaavien arvojen ja kehittyneen vuorovaikutuksen jälkeen työtä unelmien organisaation kehittämiseksi on riittävästi useiden eri kiinnostuneiden tekijöiden osaamisalueisiin liittyen. Systeemiajattelun näkökulmasta tässä raapaistiin vasta pintaa, eli jotain yleisiä rakenteellisia asioita ja mahdollisuuksia. Pyrin jatkossa tuomaan Peter Sengen kautta lisää tärppejä myös ajatusmallien osalta. Jotkin totutut ajatusmallimme saavat systeemeissä aikaan aina samankaltaisia tuloksia mutta näihin on mahdollista saada muutosta, jos ei kuppi ole jo valmiiksi täynnä.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti