Sanotaan, että ihmiselle merkitykselliset kokemukset liittyvät usein sellaisiin kokemuksiin, joissa on saanut kuulua sellaiseen joukkoon, jota voidaan pitää huipputiiminä, voittavana joukkueena, mestaruuksina ym. Sellaisia asioita muistellaan pitkään ja monesti jonkin mestaruusjoukkueen parissa vallinnutta ilmapiiriä ja yhteenkuuluvuutta kaivataan edelleen arjessa. Huippuryhmään kuulumisen tuomaa tunnetta voinee verrata pitkän urheilu-uran päättymisen jälkeiseen mahdolliseen tyhjiöön, jolloin urheilijat eivät mahdollisesti heti löydä niitä elementtejä arkisesta työelämästä, mitä heillä oli urheilun ja itsensä likoon laittamisen muodossa.
Olen aiemminkin prosessoinut merkityksen tärkeydestä ihmisen elämässä, joka on parhaimmillaan osa ihmisen persoonaa, olematta kuitenkaan itsekästä vaan ennemmin toimimista yhdessä, osana jotain suurempaa kokonaisuutta, laajempaa tarkoitusta. Peter Senge ja hänen kirjansa The Fifth Element (https://www.amazon.com/Fifth-Discipline-Practice-Learning-Organization/dp/0385517254) käsittelevät oppivaa organisaatiota, josta päästään filosofian ja systeemiajattelun käsitteiden kautta otsikon aiheeseen kokemuksiin yhdestä alansa huippuunsa viritetystä oppivasta organisaatiosta, eli tarkastelemaan poliisin Valmiusyksikkö Karhua organisaatiokulttuurin näkökulmasta. Filosofia ja systeemiajattelu -kokonaisuus on Esa Saarisen kruununjalokivi ja huikea esimerkki tämän poikkeuksellisen huikean menestyksen esikuvan, emeritusprofessorin työnäyte (https://esasaarinen.com/).
Karhu-ryhmästä yleisesti kollegan Harri Gustafsbergin (https://www.harrigustafsberg.fi/karhuryhma/) kautta tai varauksin Wikipediasta (https://fi.wikipedia.org/wiki/Valmiusyksikk%C3%B6_Karhu). Oma tarkasteluni kohdistuu niihin seikkoihin, mitkä tekevät tästä huippuammattilaisista koostuvasta yksiköstä esimerkin oppivasta organisaatiosta, josta hierarkiaa sivuuttamalla voidaan löytää elementtejä tulevaisuuden TEAL-organisaatioiden (https://en.m.wikipedia.org/wiki/Teal_organisation) itseohjautuvuudesta kuin myös toiminnan taustalla vaikuttavasta arvomaailmasta, tarkoituksesta ja laaja-alaisesta yhteistyöstä. Oppiva ryhmä asiantuntevia ammattilaisia on enemmän kuin tekijöidensä summa tiettyjen entiteettien kohdatessa.
Karhu-ryhmä on saavuttanut kovan suorituskykynsä ja yhteistyönsä kautta hyvän maineen myös Suomen rajojen ulkopuolella. Urheilun kehyksissä yksikön suorituskykyä ja organisaatiota voisi ihan hyvin verrata ryhmänä jalkapallon Huuhkajiin tai kiekkoilun Leijoniin, sillä erotuksella, että Karhu-ryhmän osaaminen ei voi rajoittua vain yhteen lajiin. Toisin sanoen organisaation nimi "valmiusyksikkö" kertoo jo sen seikan kuinka yksikön on oltava valmiina, eli omattava toimintavastetta lähes kaikkeen. Edes hyvä mielikuvitukseni ei osannut varautua siihen asiantuntijoiden ja huippuammattilaisten monialaiseen osaamismäärään, mitä pääsin muutamien vuosien ajan aitiopaikalta seuraamaan työskenneltyäni koirapoliisissa ja Tepo-miehenä.
Se mikä erottaa valmiussotilaat ja poliisit vaikkapa muista korkea- tai laaja-alaisesti koulutetuista osaajista on koeteltu soveltuvuus. Jo pelkästään poliisiksi pääsemiseksi on läpäistävä aika monta seulaa. Poliisin urasta on sanottu, että uralla eteneminen ylöspäin on jonkin verran rajattua mutta uralla on mahdollista erikoistua todella laajalle sektorille sivusuunnassa. Tämä onkin mahdollisesti se salaisuus miksi Suomen Poliisia arvostetaan yleisesti korkealle. Suomalainen poliisi eroaa kuin yö ja päivä vaikkapa uutisoiduista poliiseista Amerikan mantereella. Valmiusryhmän poliisien on kuitenkin omattava erityisesti suurta tahdonlujuutta ja vuosien pitkäjänteisyyttä sekä ennen kaikkea omattava kyky oppia ja toimia yhdessä tiiminä erittäin kovien paineiden alla. Luottamus tai luotettavuus on ansaittava teoilla ja mukautumisella.
Yksikkö koostuu yksilöistä, joilla on yleisesti kova kyky oppia mutta tehtävä, johon he sitoutuvat ei ole eläkevirka vaan kun aika tulee täyteen niin vuosien panostuksesta huolimatta on edessä lähtö toisaalle. Jotkut löytävät myöhemmin itselleen tehtäviä poliisin organisaatiosta tai sitten päättävät käyttää hyväkseen omaksumiskykyään ja kouluttautuvat ihan toiselle alalle. Tiedän esimerkiksi parin poliisikollegan lukeneen itsensä aikuisiällä lääkäriksi kun ei organisaatiolla ollut tarjota tarpeeksi merkityksellistä jatkoa tai sitten hierarkia yleisesti (lue, sisältää myös huonon johtamisen) alkoi tympiä. Viimeisellä viittaan omiin valintoihin, joita edesauttoi muutamat huonot kokemukset ala-arvoisista ylemmistä esihenkilöistä, joista jälkikäteen olen toki esimerkkeinä kiitollinen.
Joka tapauksessa Karhun henkilöstö on hyvä esimerkki motivoituneista osaajista, joilta löytyy syvällistä, pitkälle vietyä erityisosaamista useista eri osa-alueista, joita ei välttämättä tai toivottavasti edes kovin usein tulla tarvitsemaan. Edellinen ei poista suurta keskinäistä kunnioitusta ja arvostusta mikä näiden osaajien kesken tai heitä kohtaan yksikössä vallitsee. Tv-sarja Supertähdissä kiekkotähti Teemu Selänne kutsui eri lajien huippuja vieraakseen ja vaikka osallistujat omaavat eri lajitaustoja niin se ei vähennä keskinäistä arvostusta osaajien kesken. Liike-elämässä Karhuryhmän kaltainen oppiva organisaatio menestyisi melko varmasti hyvin ellei sitten ajautuisi johtamisongelmiin tai valtataisteluihin, jota poliisin vanhakantainen johtaminen aiheuttaa yleisellä organisaatiotasolla.
Esimerkiksi poliisina tai sotilaana työskentelevät laittavat oman nahkansa peliin paremman elämän ja toisten ihmisten ja arvojen puolesta. Voin sanoa, että isänmaalliset arvot ovat Suomen selkäranka, jota niin poliisit, sotilaat kuin muutkin jalot toimijat varjelevat meille suomalaisille hyvän elämän säilymiseksi edelleen. Isossa systeemissä olemme ihmisinä enemmän yhtä kuin erilaisia. Työni puolesta niin sotilaana kuin poliisina olen päässyt tapaamaan huikean määrän erilaisia ihmisiä Tasavallan Presidenteistä alkaen ja vaihtanut pari sanaa esimerkiksi Madonnan tai Christiano Ronaldon kanssa. Ruotsissa samaan telttaan saapui kerran muuan kuningas Kaarle XVI Kustaa, joten nämä esimerkit ehkä kertovat, kuinka me ihmiset kuljemme aika samoja polkuja toistemme kanssa vaikka ei heti tätä osaisi ajatella.
Fokuksemme asioiden tarkastelussa on liian usein vain lähiajassa emmekä useinkaan osaa huomioida tekojemme tai tapojemme seurauksia pitkän ajan kuluttua. Kyse on yhdestä Peter Sengen esiin tuomasta oppimisvaikeudesta, kun ei nähdä mihin kaikkialle asti jonkin seuraukset voivat ulottua. Samaan yhteyteen on syytä tarkentaa sanaa oppiminen, joka liittyy aiheeseen. Oppiminen saatetaan yleistää vajavaisesti vain tiedon omaksumiseen. Jos oppiminen olisi vain tiedon omaksumista niin silloinhan vaikka luettuaan kirjan pyöräilystä voisi sanoa, että osaan pyöräillä, koska luin sitä käsittelevän kirjan. Tätähän oppiminen ei pelkästään voi systemaattisesti olla, kuten ei myöskään ihmisen evoluutiossa vuosisatojen aikana opittuja primitiivisiä reaktioita, joilla on opittu pelastautumaan sapelihammastiikereiden hyökkäyksiltä. Tony Robbins yksinkertaistaa oppimisen uuden asian yhdistämiseksi vanhaan mutta laajemmin oppiminen on muutosta, metanoia. Ihmisen kyky muuttua on yksi evoluutiomme keskeinen osa. Systeemiajattelun näkökulmasta muutoksen pitää lähteä jo koulutusjärjestelmästä alkaen, eli ajattelun ajattelumme ajattelun muutoksesta, jotta sen vaikutus ulottuisi tulevaisuuden johtajiin tai tuleviin oppiviin organisaatiohin.
Patrick Lencionin viisaus organisaatiokulttuurien saralla on se, että menestyvän organisaation ytimessä on tarkoitus ja 2-3 ydinarvoa, joita varjellaan pysyvänä kivijalkana kun muuten pyritään olemaan jatkuvassa liikkeessä oppimisen suhteen, eli muuttumaan kehityksen mukana. Yksilötasolla ei kovin pitkällä menestymisessä pötkitä organisaatoissa vaan oppimista on tapahduttava jokaisella tasolla yhteistyössä toistemme kanssa. Mihin sitten tarvitaan johtajia? Johtavia tarvitaan suunnannäyttäjiksi, esikuviksi, mentoreiksi, valmentajiksi, asioiden selkeyttäjiksi, sanoittajiksi, arvojen vaalijoiksi, tarkoituksen kirkastajiksi, rohkaisijoiksi, kuuntelijoiksi, vastuunkantamisen eli taakan jakajiksi, yhteistyökumppaneiksi, luottamuksen vahvistajiksi, työvälineiden antajiksi, asiantuntijuuden jakajiksi, uuden keksijöiksi, oppimisympäristön mahdollistajiksi, polun auraajiksi, fasilitaattoreiksi, vertaisjohtajiksi, henkisiksi johtajiksi, tiedostamattoman havainnollistajiksi (taiteilijat) ym. Itseohjautuvuus ei poista johtajuutta, jota tarvitaan meillä kaikilla. Dan Sobackin mukaan johtajuus on olemista samalla sekä opettajan, että oppilaan asemassa. https://www.booky.fi/tuote/dan_soback/mita_on_johtajuus/9789527016145
Karhu-ryhmän poliiseja ja suurta joukkoa yhteistyökumppaneita yhdistää yhteinen suuri tarkoitus toimia hyvien asioiden puolesta sekä tietyt ydinarvot, joista voidaan nostaa esiin luotettavuus ja periksiantamattomuus. Yksilöitä yhdistää mestarillisuus (mastery) niin taustalla olevien eri lajien urheilumenestysten kautta (joukossa useita Suomen huippuja) kuin työssä hankitun erikoisosaamisen ja jatkuvan kehittymisen suhteen. Yhteenkuuluvuus syntyy kovan paineen alla koetuissa haasteissa, jota koetut Flow-tilanteet ja muut kokonaisvaltaiset kokemukset vahvistavat. Organisaatiossa kunnioitetaan toisia osaajia osa-alueesta tai tittelistä (hierarkia) riippumatta. Jokaisella on merkitystä isossa kuvassa (systeemiajattelu) ja etenkin jokaisen on kyettävä oppimaan ja mukautumaan. Jos kuppi on jo täynnä, ei sinne voi kaataa lisää.
Summa summarum, olen kiitollinen saatuani kokemuksia millaista yhteistyötä ihmiset voivat parhaimmillaan tehdä oppivassa organisaatiossa ja tätä hyvää yritän laittaa kiertoon mielenkiintoni kohteisiin, eli urheilun parissa toimiviin yhteisöihin. Seuraavassa kirjoituksessa pohdinkin kahta Kalajoen lajiseuraa K-Palloa ja JHT:tä juuri tämän systeemiajattelun näkökulmasta. Esimerkiksi miksi seuratoiminta ei vielä ole lähtenyt sellaiseen mahdolliseen menestyslentoon, mikä kovien tekijöiden toimesta olisi voinut olla mahdollista. Toisin sanoen, jos riippumatta siitä kuinka hyviä luotseja/tekijöitä on seuroilla ollut ja samat haasteet tai ongelmat esiintyvät edelleen kerta toisensa jälkeen vuosien tarkastelun aikana niin silloin voisi pohtia, onko systeemissä jotain rakenteellista, joka tätä aiheuttaa?
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti